1984年6月，首家优衣库（UNIQLO）专卖店在日本广岛开业，时值日本经济萧条时期。2001年，优衣库正式登陆中国，但由于选错对手，定位模糊，铩羽而归，在此后的很长时间优衣库一直很沉寂。直至2009年4月16日，优衣库中国网络旗舰店正式开业，同时其在淘宝商城的店铺也同时发布，开业后平均每天销售2000件。如今优衣库全球有890家店铺，其目标是到2020年变成全球销量第一的服装零售品牌，预计销售额可达4兆日元。优衣库，在萧条中诞生，似乎没有一点理由成功，却用它的“独特”（Unique）诠释着成功的定义。

  优衣库的产品介于生活必需品和时尚品之间，与Zara、H&M时髦张扬的路线不同， UNIQLO将注意力放在“基本款”领域。百搭、功能性商品、廉价的时尚一直是优衣库给消费者最直观的印象。五年前，其上市了一款具有吸湿发热功能的“HEATTECH”系列商品更是以“更温暖呵护、更舒适体验、更适宜的价格”掀起了一股时尚热潮，2007年在日本市场取得了约2000万件的销售业绩。然而这位时尚界的廉价先生在中国其价格并不“优”，与中国特有的山寨市场对抗恐怕单薄了些。

  优衣库在刚开业时，为前来购物的顾客免费提供一份早餐：面包加牛奶，它不是为前几名甚至前几十名提供一份早餐，而是给所有上门的顾客一份早餐，哪怕他们什么都不买。这需要极大的胆识，并吸引了大批顾客。优衣库的原材料有一半以上都是进口的，导致成本比较高，加之中国的关税高、增值税高，且租金也非常高，占营业额的２０％以上，而在日本一般只占７％左右。因此这种品牌在中国销售的成败，更取决于花了钱的人其的忠诚度。在优衣库有一句话叫“服务等于优衣库”，优衣库也是把顾客是上帝实际做到最大化的品牌：让顾客不仅买到了称心如意的商品更享受到愉快购物的过程。

  优衣库的经营理念旨在让所有人在任何一个时间里都能买到称心如意的衣服，这和另外的品牌的消费群定位就不一样，顾客层非常宽，从学生、年轻人到白领甚至老人。优衣库的经营模式SPA是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。和传统的服装业流通体系不同，不存在中间环节，所以不需要支付中间环节的佣金。并掌握渠道控制权，使自己控制生产工序变为可能。因所有零售店铺都由优衣库直接参与管理，所以能及时获取店铺销售信息，调整产品结构及改善服务质量，避免了传统方式中委托销售店铺的销售能力低下的问题。

  3.物流、信息技术和管理技术水平方面不完善，快时尚反应能力较其他国际大品牌ZARA、H&M弱

  3.国际快消品牌的竞争加快了快时尚的蔓延速度，提前入主二三线城市有利于抢占市场份额

  1.其他品牌的竞争：上有快速时装的佼佼者ZARA，下有虎视眈眈意欲迈向全球的众多中国本土品牌，优衣库面临着两面夹击的境地。

  2.文化差异造成困难，与中国文化和消费习惯的融合需要时间，日式的管理和观念较为僵硬，灵活性不高，以及经营销售的方式不符合国人的消费习惯。

  优衣库的崛起和成功均在外部环境最差的时候，这给了我们国内品牌诸多启示。优衣库的成功可能有很多原因，但至少有一点能确定，它始终是以消费者为中心，所有的战略、理念和模式都是围绕这一条主线。一个成功的品牌是引领一种生活小习惯，改变人们的消费方式，毋庸置疑，优衣库做到了。